“Sé el cambio que quieres ver en el mundo” – Mahatma Gandhi
Las empresas dicen que la transformación es su prioridad.
Tienen equipos de cambio, contratan expertos, crean roadmaps ambiciosos…
Pero cuando toca involucrar a la alta dirección, el compromiso desaparece.
“No tenemos tiempo para reuniones de seguimiento”
“No queremos distraer a los líderes de sus objetivos”
“No es necesario que el comité ejecutivo se involucre en el día a día”
La transformación no es algo que ocurre porque alguien lo pide. Es algo que ocurre cuando el liderazgo lo modela con su ejemplo.
Los líderes deben encarnar el cambio que buscan en su organización, no solo dar la orden de que suceda.
La gran contradicción: ¿Es una prioridad o solo un discurso?
Si la transformación es uno de los pilars más importante de la estrategia corporativa, ¿por qué tratarla como un tema secundario?
Las grandes consultoras han sido claras: las transformaciones fallan cuando el liderazgo no se involucra activamente.
No basta con aprobar presupuestos ni con crear áreas de transformación. Sin compromiso real, la transformación es solo una ilusión.
El error de delegar la transformación
Muchas empresas creen que pueden delegar el cambio sin alterar su propia rutina.
Contratan un Chief Transformation Officer y asumen que el problema está resuelto.
Pero la transformación no es un área. No es un equipo. No es un proyecto paralelo.
Es un cambio profundo en la forma en que la organización trabaja, toma decisiones y mide el éxito.
Y si la alta dirección no cambia, la empresa tampoco lo hará.
¿Por qué el liderazgo evita involucrarse?
La presión por resultados inmediatos
Los líderes están enfocados en los KPIs del trimestre, no en la visión de largo plazo.
Si el cambio no da frutos en meses, se percibe como una distracción.
La incomodidad del cambio
Transformarse significa cuestionar la manera en la que se ha dirigido la empresa hasta ahora.
Para muchos líderes, eso significa admitir que podrían haber estado equivocados.
El miedo a perder control
Transformaciones ágiles implican delegar más decisiones, reducir burocracia y operar con más autonomía.
Para algunos líderes, esto se siente como perder poder.
Cómo lograr que la alta dirección realmente lidere la transformación
Asegurar que la transformación esté en la agenda del liderazgo
Si la transformación es una prioridad, debe estar presente en las conversaciones clave de la alta dirección.
Debe integrarse en la toma de decisiones del día a día, no ser un tema ocasional.
Definir un rol activo para la alta dirección
No basta con “dar soporte”. Necesitan liderar con el ejemplo y brindar la seguridad psicológica que los equipos necesitan.
Si quieren equipos más ágiles y colaborativos, deben pensar, actuar y operar de la misma manera.
Dejar claro que la transformación es parte del negocio, no un proyecto paralelo
No puede estar aislada en un equipo de transformación; debe integrarse en todas las áreas de la empresa.
Si se trata como un esfuerzo independiente, perderá impacto y entrará en conflicto con la forma en que opera el resto de la organización.
Hacer evidente el costo de no transformarse
Si el liderazgo no se involucra, el mercado tomará la decisión por ellos.
La historia está llena de ejemplos de empresas que no reaccionaron a tiempo y pagaron el precio.
¿Tu liderazgo está impulsando la transformación o simplemente observándola?
Cuando el mercado cambie —porque lo hará—, ¿estarás liderando el camino o simplemente reaccionando a él?
La transformación no falla por falta de metodologías, tecnología o equipos.
Falla porque quienes deben liderarla creen que pueden hacerlo sin cambiar ellos mismos.
Si la alta dirección no tiene tiempo para la transformación, tarde o temprano tendrán que hacer tiempo para la crisis.
En Trascend ayudamos a las organizaciones a lograr transformaciones que realmente suceden.
¿Listo para cambiar el discurso por acción?
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